O que o Brasil precisa saber fazer
por Celso P. de Melo
“Estar preparado para a guerra é um dos meios mais eficazes de preservar a paz.”
George Washington, 1790
A geografia nunca desaparece
Há momentos em que a geografia parece adormecer. Fronteiras, mares, recursos naturais e distâncias continuam onde sempre estiveram, enquanto a política internacional desloca sua atenção para outros lugares. Até que uma guerra, uma nova tecnologia ou uma disputa entre potências faz aquilo que parecia apenas geografia voltar a ser estratégia.
Talvez estejamos vivendo um desses momentos.
Os Estados Unidos voltaram a colocar explicitamente o Hemisfério Ocidental entre suas prioridades geopolíticas. A Estratégia de Segurança Nacional publicada em 2025 fala em reafirmar a Doutrina Monroe, preservar a preeminência norte-americana no hemisfério, impedir que competidores externos controlem ativos estratégicos e assegurar o acesso a geografias consideradas essenciais. Minerais críticos, cadeias produtivas, infraestrutura, energia e tecnologias avançadas passaram, ao mesmo tempo, a ser tratados como questões de segurança nacional.
Não é preciso imaginar uma ameaça militar iminente ao Brasil para compreender o significado dessa mudança. Basta reconhecer uma velha regra das relações internacionais: grandes potências possuem interesses e organizam recursos para defendê-los. Cabe aos demais países soberanos perseguir os seus.
Para o Brasil, essa constatação adquire uma dimensão particular. Temos mais de 7 mil quilômetros de litoral e uma vasta Amazônia Azul – expressão que reúne espaços marítimos, recursos e interesses estratégicos brasileiros no Atlântico –, com petróleo offshore, recursos minerais, portos, rotas comerciais e ilhas oceânicas. Pelo fundo desse oceano passam ainda cabos de fibra óptica pelos quais circula parte essencial das comunicações internacionais do país. Fortaleza tornou-se um importante ponto de conexão entre a América do Sul, a América do Norte, a Europa e a África. Proteger o espaço marítimo brasileiro passou, portanto, a significar também proteger parte da infraestrutura física da economia digital.
Não seria a primeira vez que uma mudança internacional devolve importância estratégica à nossa geografia. Às vésperas da entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial, Natal, Recife e Fernando de Noronha adquiriram enorme relevância por sua posição como rota mais curta entre a América do Sul e a África. Documentos diplomáticos de 1941 registram negociações sobre instalações de defesa e planejamento conjunto no Nordeste.
Os Estados Unidos chegaram a preparar o chamado Plan Rubber, que previa a possibilidade de ocupação de posições estratégicas na região caso as negociações com o governo Vargas não produzissem as condições consideradas necessárias à defesa hemisférica. O plano nunca foi executado: Brasil e Estados Unidos acabariam aliados na guerra.
Não se trata de sugerir que 1941 esteja se repetindo em 2026. As conjunturas mudam; a geografia permanece. Naquele tempo, o Nordeste era decisivo para aviões, navios e comunicações militares. Hoje, essa mesma geografia sustenta também petróleo, infraestrutura offshore, cabos submarinos e fluxos de dados.
A pergunta, portanto, não é contra quem o Brasil deveria preparar uma guerra, mas que capacidades um país com essa geografia precisa possuir para assegurar que decisões fundamentais sobre seu território, seus recursos e seus interesses continuem sendo tomadas por ele próprio. Esse é o sentido da dissuasão: não preparar uma guerra contra determinado adversário, mas tornar suficientemente custosa qualquer tentativa de impor pela força decisões que pertencem à soberania brasileira.
E essa é, cada vez mais, também uma pergunta sobre tecnologia.
Defesa não é assunto apenas dos militares
Durante boa parte de nossa história recente, setores importantes do pensamento progressista brasileiro mantiveram distância do debate sobre Defesa. Há razões compreensíveis para isso. Vinte e um anos de ditadura deixaram marcas profundas e, para gerações da esquerda brasileira, Forças Armadas, militarismo e Defesa Nacional acabaram muitas vezes ocupando o mesmo espaço simbólico. A reação à tutela militar sobre a política produziu, assim, certo afastamento de uma discussão que deveria pertencer à sociedade inteira.
Mas são coisas diferentes. Forças Armadas não são sinônimo de Defesa Nacional. As Forças são instituições essenciais da Defesa; a Defesa é uma função soberana do Estado democrático e deve estar subordinada a objetivos definidos pelo poder civil.
A distinção tornou-se ainda mais importante porque a tecnologia contemporânea apagou muitas das antigas fronteiras entre a economia civil e a capacidade militar. Semicondutores, inteligência artificial, satélites, sensores, telecomunicações, cibernética, materiais avançados, terras raras e sistemas autônomos pertencem simultaneamente aos mundos da produção, da ciência e da segurança. Muitas das competências decisivas para a Defesa encontram-se hoje em universidades, centros de pesquisa e empresas que não pertencem – nem precisam pertencer – à estrutura militar.
Há nisso um paradoxo que o pensamento progressista brasileiro precisa enfrentar. Uma esquerda que pretende discutir soberania, política industrial, ciência e tecnologia, emprego qualificado, minerais críticos e autonomia nacional não pode deixar a Defesa fora dessa reflexão. A própria Defesa pode funcionar como indutora de pesquisa, engenharia, produção avançada e cadeias tecnológicas de longo prazo.
Recusar a tutela militar sobre a política é uma exigência da democracia; deixar a política de Defesa exclusivamente para os militares produziria, em certo sentido, o resultado oposto. O desafio é subordinar a construção das capacidades militares a uma estratégia civil de Estado, na qual as Forças contribuam para definir necessidades operacionais, enquanto as escolhas científicas, tecnológicas e industriais sejam pensadas no horizonte mais amplo dos interesses nacionais.
Ter o navio não é saber construir o navio
A distinção entre equipamento e capacidade tecnológica não é nova para o Brasil. No século XIX, o país desenvolveu uma capacidade relevante de construção naval militar. Durante a Guerra do Paraguai, o Arsenal de Marinha da Corte chegou a produzir navios encouraçados adaptados às condições da guerra fluvial.
Mas a tecnologia naval mudava rapidamente. A madeira cedeu lugar ao ferro e depois ao aço; a vela, ao vapor; blindagem, artilharia e propulsão passaram a exigir uma base industrial cada vez mais sofisticada. O navio de guerra transformava-se em um sistema complexo, dependente de siderurgia, engenharia mecânica, máquinas, materiais e fornecedores especializados.
A fronteira tecnológica avançou mais rapidamente do que o ecossistema industrial brasileiro conseguiu acompanhá-la. Décadas depois, o país ainda podia comprar alguns dos navios de guerra mais avançados do mundo, mas possuir um navio moderno e possuir a capacidade de construí-lo haviam se tornado coisas diferentes.
A lição permanece atual. Comprar a geração mais recente de um equipamento pode modernizar uma Força; dominar as competências que permitem aperfeiçoá-lo e desenvolver sua geração seguinte é o que constrói capacidade tecnológica. Um país pode, portanto, modernizar operacionalmente suas Forças Armadas e, ao mesmo tempo, tornar-se tecnologicamente mais dependente.
Manhattan: a missão antes do conceito
Durante a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos enfrentaram um desafio de escala sem precedentes: transformar descobertas recentes da física nuclear em uma arma que ainda não existia, desenvolver diferentes rotas tecnológicas, construir instalações industriais gigantescas e mobilizar universidades e empresas antes que o adversário pudesse chegar ao mesmo resultado.
Nasceu o Projeto Manhattan. Hoje falaríamos em política orientada por missão; o conceito ainda não existia, mas seus elementos fundamentais estavam presentes: objetivo inequívoco, recursos extraordinários, autoridade para arbitrar conflitos, ciência, engenharia e indústria trabalhando simultaneamente e responsabilidade identificável pelo resultado.
Essa responsabilidade coube ao general Leslie Groves, oficial do Corpo de Engenheiros do Exército norte-americano que acabara de supervisionar a construção do Pentágono. Groves não era físico nuclear nem precisava comandar pessoalmente cada laboratório ou fábrica. Sua função era dirigir a missão e fazer competências extraordinariamente diversas convergirem para o mesmo objetivo.
Los Alamos, Oak Ridge, Hanford, universidades e empresas cumpriam funções distintas. A execução era distribuída; a responsabilidade estratégica, não. Essa era a aparente contradição: coordenação centralizada, execução distribuída. Centralizar a missão não significava centralizar quem fazia, mas assegurar autoridade, recursos e responsabilidade para fazer o conjunto funcionar.
O projeto que custou mais que Manhattan
Enquanto Groves coordenava Manhattan, outro empreendimento tecnológico gigantesco avançava nos Estados Unidos. Muito menos lembrado como exemplo de mobilização industrial, o programa do bombardeiro B-29 Superfortress tornou-se o projeto de armamento mais caro da Segunda Guerra Mundial, superando em mais de um bilhão de dólares o custo do próprio Manhattan.
O B-29 não era simplesmente um avião maior. Reunia cabine pressurizada, motores de enorme potência e complexidade, sofisticados sistemas elétricos e controle remoto de tiro assistido por computadores analógicos. Era preciso desenvolver a aeronave e, quase simultaneamente, criar a capacidade industrial para produzi-la em grande escala.
Boeing, Bell, Martin e uma extensa rede de fornecedores dividiam a execução. Desenvolvimento, construção de fábricas, produção, testes e preparação operacional avançavam em paralelo. A urgência era tamanha que centenas de B-29 foram encomendados antes mesmo do primeiro voo do protótipo.
O general Henry “Hap” Arnold, comandante das Forças Aéreas do Exército e principal patrocinador militar do bombardeiro, assegurava prioridade estratégica ao programa. O brigadeiro-general Kenneth Wolfe, engenheiro aeronáutico colocado à frente do Projeto Especial B-29, coordenava o esforço para transformar uma aeronave ainda em desenvolvimento numa capacidade operacional.
O preço dessa simultaneidade apareceu no início de 1944. Os aviões já saíam das fábricas, mas muitos apresentavam modificações, peças faltantes e problemas técnicos que os impediam de entrar em combate. O avião existia; a capacidade operacional, ainda não.
Em março, diante da crise, o B-29 recebeu prioridade máxima e o major-general Bennett Meyers foi colocado à frente de uma mobilização de emergência. Militares, fabricantes e fornecedores concentraram especialistas e peças nas bases do Kansas, trabalhando intensamente para eliminar os problemas que impediam as aeronaves de seguir para a Ásia.
O esforço ficou conhecido como Battle of Kansas. Sua principal lição não está nos detalhes técnicos, mas na lógica da coordenação: a pergunta deixou de ser “de quem é este problema?” e passou a ser “o que está impedindo a missão de avançar?”. Identificado o gargalo – motor, componente, sistema elétrico ou modificação estrutural –, reuniam-se as competências necessárias para eliminá-lo. Resolvido um, atacava-se o seguinte.
Não foi preciso substituir as organizações existentes nem concentrar toda a execução numa única estrutura. Criou-se uma autoridade capaz de atravessar suas fronteiras e fazê-las responder ao resultado da missão. Em poucas semanas, os primeiros B-29 começaram a seguir para a Ásia.
Manhattan e B-29 enfrentavam desafios muito diferentes, mas compartilhavam um princípio. Um transformava nova ciência em arma; o outro integrava tecnologias, fábricas e fornecedores num sistema operacional. No fim da guerra, as duas missões convergiriam: a arma produzida por Manhattan seria transportada por versões especialmente modificadas do B-29.
Uma tecnologia estratégica isolada ainda não é uma capacidade estratégica. A capacidade aparece quando ciência, engenharia, indústria e operação conseguem funcionar como sistema.
Quando JK organizou o Estado por problemas
Seria fácil concluir, olhando para Manhattan e o B-29, que esse tipo de coordenação pertence apenas a países ricos ou a economias mobilizadas para a guerra. Mas o Brasil já experimentou, em circunstâncias inteiramente diferentes, algo conceitualmente semelhante.
No governo Juscelino Kubitschek, os grupos executivos associados ao Plano de Metas reuniram órgãos públicos, financiamento, empresas e competências técnicas em torno de objetivos definidos. O GEIA (Grupo Executivo da Indústria Automobilística), criado para coordenar a implantação do setor no país, tornou-se o exemplo mais conhecido de uma fórmula destinada a superar as divisões convencionais da administração pública e fazer diferentes partes do Estado e da economia responderem à mesma meta.
A inovação estava numa mudança aparentemente simples de pergunta: em vez de “a qual ministério pertence este problema?”, perguntava-se “quem precisa estar à mesa para resolvê-lo?”. Os grupos executivos articulavam instrumentos públicos e privados, metas, cronogramas e, em alguns setores, compromissos progressivos de nacionalização. Antecipavam, em contexto histórico muito diferente, algo próximo do que hoje chamaríamos de coordenação transversal orientada por missão.
Podemos chamar isso de burocracia de missão: não substituir ministérios, bancos, autarquias ou empresas, mas criar mecanismos capazes de atravessar suas fronteiras quando o objetivo exige competências dispersas entre várias instituições. Manhattan, B-29 e JK pertencem a mundos incomparáveis em escala e circunstância, mas revelam um mesmo princípio organizacional: quando o problema atravessa instituições, a coordenação também precisa atravessá-las.
O Brasil que aprendeu a fazer
Nossa história posterior oferece outros exemplos de construção de capacidades. A Embrapa mostrou como uma rede de pesquisa pode transformar conhecimento científico em soluções adaptadas à agricultura tropical; Petrobras e Cenpes, como atravessar a distância entre laboratório, engenharia, scale-up e operação industrial.
A Embraer acrescentou outra lição: soberania tecnológica não exige fabricar internamente cada componente de um sistema complexo, mas dominar competências críticas de projeto, integração e certificação e conservar a capacidade de conceber a geração seguinte. A WEG, fabricante brasileira de motores elétricos e equipamentos industriais, e a CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração), líder mundial em nióbio, mostram, por caminhos distintos, como conhecimento, produção e mercado podem se realimentar durante décadas. No caso da CBMM, essa acumulação de competências permitiu transformar uma vantagem geológica em conhecimento sobre processamento, metalurgia, materiais e aplicações.
São experiências muito diferentes e nenhuma oferece uma receita diretamente transferível para a Defesa. O que importa é aquilo que deixam ver em comum: competência tecnológica não surge espontaneamente da disponibilidade de recursos naturais, capital ou bons cientistas. Ela se constrói quando conhecimento, engenharia, produção e aprendizagem formam um processo cumulativo.
Não faltam, portanto, demonstrações de que o Brasil sabe aprender a fazer. O desafio é transformar experiências tantas vezes excepcionais em condições mais sistemáticas de aprendizagem.
Quando a Defesa também aprendeu
Essa capacidade de aprendizagem também apareceu na própria indústria de Defesa. A partir dos anos 1970, o EE-9 Cascavel, veículo blindado de reconhecimento sobre rodas desenvolvido pela Engesa, incorporou soluções próprias de engenharia, entre elas a suspensão Boomerang, concebida para combinar mobilidade, simplicidade e robustez. O veículo alcançou expressiva presença no mercado internacional, enquanto a empresa acumulava competências em projeto, integração e fabricação de sistemas militares.
Nas décadas de 1970 e 1980, a Avibrás percorreu trajetória semelhante em foguetes, mísseis e sistemas de artilharia, culminando no desenvolvimento do sistema ASTROS, concebido no início dos anos 1980 e posteriormente exportado. Engesa e Avibrás mostram como as necessidades de Defesa podem deixar de produzir apenas encomendas e tornar-se indutoras de engenharia, produção e aprendizagem tecnológica. A trajetória posterior das duas empresas mostraria, porém, que construir uma capacidade e preservá-la são problemas diferentes.
O exemplo mais sensível talvez seja o enriquecimento de urânio. Quando o Brasil concluiu que o enriquecimento pertencia à pequena categoria das tecnologias estratégicas que precisava saber fazer por si próprio, desenvolveu sua rota de ultracentrifugação. O esforço realizado em Aramar, articulado a competências do IPEN e de outras instituições nacionais, permitiu dominar uma tecnologia submetida a fortes restrições internacionais e incorporá-la à capacidade brasileira de enriquecimento.
A pergunta, portanto, já não é se o Brasil consegue dominar tecnologias estratégicas complexas. Nossa história mostra que consegue. A questão mais difícil é por que conseguimos fazê-lo em alguns casos sem transformar as condições que produziram esses sucessos em um método capaz de gerar – e preservar – novas capacidades.
Aprender também é saber não esquecer
Há, porém, outro lado dessa história. A construção naval militar brasileira não acompanhou todas as transformações tecnológicas posteriores; a Engesa desapareceu mesmo após reunir importantes competências em veículos militares; e a trajetória recente da Avibrás recoloca a mesma pergunta: o que acontece com engenheiros, fornecedores e conhecimento acumulado quando se fragiliza a estrutura que os mantém reunidos?
Tecnologia não é um arquivo que se guarda numa gaveta. Equipes se dispersam, engenheiros se aposentam, fornecedores desaparecem, máquinas tornam-se obsoletas e processos deixam de ser praticados, enquanto a fronteira continua avançando. Uma capacidade construída durante décadas pode começar a se desfazer antes mesmo de que o país perceba que a perdeu.
Capacidade tecnológica é, nesse sentido, perecível. Chegar à fronteira e parar não significa permanecer onde se chegou, mas começar a ficar para trás. Soberania tecnológica, portanto, não consiste apenas em reproduzir uma tecnologia existente, mas em conservar o conhecimento necessário para aperfeiçoá-la e desenvolver sua geração seguinte.
Isso muda também a maneira de pensar empresas estratégicas. Preservar uma capacidade não significa necessariamente preservar uma determinada empresa, muito menos impedir que empresas fracassem. Significa assegurar que conhecimentos, equipes, infraestrutura crítica e competências que o país considere indispensáveis não desapareçam por simples inércia.
O paradoxo do submarino
É nesse ponto que o submarino de propulsão nuclear brasileiro adquire significado maior. O debate sobre as dificuldades do programa expôs um problema que ultrapassa atrasos ou custos: a fragmentação da estrutura brasileira de Defesa, com atividades de ciência, tecnologia, indústria e logística distribuídas entre as Forças sem uma autoridade integradora dotada de recursos e responsabilizada pelo resultado.
O paradoxo é revelador. O Brasil dominou nacionalmente uma das tecnologias mais sensíveis necessárias ao programa – o enriquecimento isotópico de urânio –, mas integrar numerosas competências científicas, industriais e militares num sistema operacional completo revelou-se um desafio diferente. Dominar uma tecnologia crítica não significa ainda possuir a capacidade que depende dela.
É a lição que Manhattan e B-29 já haviam mostrado por caminhos distintos: o problema decisivo pode não estar na ausência das competências, mas sim em fazê-las funcionar como um sistema. Talvez esse seja também um dos gargalos brasileiros: coordenar capacidades dispersas em torno de uma missão dotada de autoridade, recursos e responsabilidade.
Modernizar não é comprar
O problema ultrapassa o submarino. Drones, satélites, radares, inteligência artificial, cibernética, mísseis, sensores e sistemas autônomos atravessam tanto as fronteiras das três Forças quanto aquelas entre tecnologias civis e militares. Adquiri-los separadamente pode produzir equipamentos modernos sem construir capacidade tecnológica nacional.
As guerras recentes acrescentaram uma dimensão nova. Da Ucrânia ao Mar Vermelho e aos confrontos envolvendo o Irã, drones, mísseis, sensores, guerra eletrônica e sistemas distribuídos vêm mostrando que atores com recursos muito inferiores podem impor custos desproporcionais a adversários militarmente superiores. Equipamentos relativamente baratos podem destruir alvos muito mais caros ou obrigar o adversário a mobilizar sistemas de defesa cujo custo supera largamente o do ataque. Para uma potência média, isso altera a própria economia da dissuasão.
Não significa que submarinos, navios ou aeronaves tenham se tornado dispensáveis. Significa que o Brasil não precisa imaginar sua Defesa como uma reprodução em escala menor do arsenal das grandes potências. Uma estratégia dissuasória pode combinar plataformas complexas com sensores distribuídos, sistemas autônomos, comunicações resilientes, guerra eletrônica e armas de precisão. Mais importante: os conflitos recentes mostram que o ciclo entre problema operacional, engenharia, produção e retorno ao campo de batalha está se tornando cada vez mais curto. A capacidade de aprender e adaptar-se rapidamente tornou-se, ela própria, uma capacidade militar.
Isso torna ainda mais importante distinguir duas perguntas. De que capacidades operacionais as Forças Armadas precisam? A resposta exige conhecimento militar, doutrina e experiência operacional e deve ser formulada pelas Forças dentro das diretrizes estratégicas definidas pelo poder civil. Como o Brasil construirá e preservará as capacidades científicas, tecnológicas e industriais necessárias para fornecê-las e fazê-las evoluir? Essa é uma questão de Estado.
Quem utiliza uma tecnologia deve participar da definição de seus requisitos, mas não precisa ser o único arquiteto do sistema encarregado de produzi-la. Universidades, institutos de pesquisa, empresas, fornecedores e agências públicas possuem competências indispensáveis. A coordenação precisa ser tão transversal quanto as tecnologias que pretende integrar.
Isso tampouco significa fabricar tudo no Brasil. Comprar no exterior, desenvolver conjuntamente ou participar de cadeias internacionais pode ser uma escolha racional. Soberania não é autarquia; a questão está em distinguir uma interdependência escolhida da dependência imposta pela perda de capacidade.
Uma política tecnológica de Defesa deveria, portanto, começar antes da lista de equipamentos. Precisaria responder a uma pergunta menor em extensão, mas muito mais difícil:
Quais capacidades o Brasil considera estratégicas demais para depender inteiramente de terceiros?
Centralizar a missão, distribuir a competência
Se a questão é decidir quais capacidades estratégicas o Brasil precisa dominar, o passo seguinte é perguntar como construí-las e preservá-las. As experiências examinadas sugerem que a resposta talvez não esteja em criar mais uma grande instituição, mas em articular, em torno de missões definidas pelo Estado, competências já distribuídas entre diferentes organizações.
Centralizar a missão não significa centralizar sua execução. Significa definir objetivos, atribuir responsabilidades, assegurar recursos e criar autoridade para atravessar fronteiras institucionais quando elas impedirem o avanço do programa. A execução permaneceria distribuída entre as Forças Armadas, universidades, institutos de ciência e tecnologia, empresas, fornecedores e agências públicas.
Missões tecnológicas nacionais de Defesa poderiam ser definidas no nível estratégico do Estado e conduzidas por Grupos Executivos de Missão, constituídos conforme cada objetivo. Sua coordenação superior deveria situar-se no nível civil do Estado, acima das estruturas particulares de cada Força, para que as prioridades tecnológicas nacionais não se confundam com interesses institucionais específicos. Os grupos reuniriam quem precisa estar à mesa, teriam metas, prazos e recursos definidos e seriam responsabilizados pelo resultado.
Sua composição variaria conforme a missão, preservando a distinção entre quem define a necessidade operacional, quem coordena o esforço e quem executa suas diferentes partes. Forças Armadas, universidades, instituições de ciência e tecnologia, empresas públicas e privadas, Finep, BNDES e fornecedores especializados poderiam ser mobilizados conforme o problema.
A estratégia nacional identificaria as capacidades críticas; estas dariam origem a missões concretas; os Grupos Executivos reuniriam as competências necessárias e acompanhariam sua execução, avaliando resultados, corrigindo gargalos e incorporando o aprendizado à geração seguinte. A missão, portanto, não terminaria com a entrega de um equipamento. Precisaria deixar pessoas formadas, conhecimento acumulado, fornecedores qualificados e capacidade para aperfeiçoar o sistema. Não basta entregar o sistema; é preciso deixar no país a capacidade de fazê-lo evoluir.
Isso não significa fabricar tudo no Brasil nem perseguir uma autossuficiência tecnológica que nenhum país complexo possui. A escolha é mais seletiva e exigente: decidir o que precisamos saber fazer, onde podemos aceitar interdependência sem perder liberdade de decisão e quais competências são estratégicas demais para depender inteiramente de terceiros.
A pergunta que permanece
Voltamos, assim, ao lugar onde começamos. O litoral que há mais de oitenta anos colocou Natal, Recife e Fernando de Noronha nos mapas estratégicos de uma guerra mundial continua projetando o Brasil sobre o Atlântico. A geografia permanece; o que mudou foi aquilo que hoje depende dela.
Sob esse oceano encontram-se petróleo, infraestrutura energética e cabos pelos quais circula parte da vida digital do país; acima dele, satélites participam da navegação, das comunicações e da vigilância. Aos antigos problemas de defesa do território somaram-se novas infraestruturas, recursos e vulnerabilidades.
Não sabemos qual será a próxima crise internacional, nem deveríamos organizar a Defesa imaginando um inimigo específico. A finalidade da dissuasão é precisamente reduzir a possibilidade de que uma crise se transforme em guerra. Mas há uma escolha que podemos fazer antes que ela chegue: decidir quais capacidades o país precisa construir, preservar e continuar desenvolvendo.
Nossa história mostra que sabemos aprender. Construímos navios, aviões, veículos militares, foguetes e motores; aprendemos a explorar petróleo em águas profundas, transformar a agricultura tropical, desenvolver aplicações para nossos minerais e enriquecer urânio com tecnologia própria. Algumas dessas competências continuamos aperfeiçoando; outras deixamos enfraquecer ou desaparecer. Aprender uma vez não garante continuar sabendo fazer.
Há mais de oitenta anos, uma crise mundial fez a geografia despertar e lembrou ao Brasil a importância estratégica de seu litoral nordestino. Hoje, a mesma geografia volta a falar conosco em outra linguagem: petróleo e cabos submarinos, satélites e dados, sistemas autônomos, navios e submarinos.
Talvez, então, a questão decisiva para a Defesa brasileira não seja quantas armas devemos comprar, mas algo anterior e mais difícil:
quando a geografia voltar a nos cobrar uma resposta, o que o Brasil ainda saberá fazer?
Celso Pinto de Melo – Professor Titular Aposentado da UFPE, Pesquisador 1A do CNPq e membro da Academia Brasileira de Ciências.
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